hybrid-work-letter-formation-background-defocus

DataSikkerhed i en mobil hybrid verden

%e3%82%af%e3%83%a9%e3%82%a6%e3%83%89%e3%80%80%e3%82%af%e3%83%a9%e3%82%a6%e3%83%89%e3%82%b3%e3%83%b3%e3%83%94%e3%83%a5%e3%83%bc%e3%83%86%e3%82%a3%e3%83%b3%e3%82%b0%e3%80%80%e3%83%86%e3%82%af

Med meget mobilt arbejde og hjemmearbejde lever vi i en tid hvor der stiller særdeles store krav til den firewall, samarbejdssoftware og e-mail systemer der skal virke for medarbejdere der arbejder udenfor virksomheden.

ICARE SECURITY A/S leverer løsninger til Cloud, Dansk Hosting og lokal hosting for virksomheder i Norden. Løsningerne har alle Zero Trust konceptet samt er COOP og DR certificeret (Continuity of Operations and Disaster Recovery).

Alt indenfor rammerne af moderne cybersikkerhed hvor vi skjuler alle logins, alle medarbejdere og alle servere eller cloudmiljøer.

Vi kan tilbyde den bedste praksis for beskyttelse af den hybride arbejdsstyrke med en omfattende sikkerhedsstrategi – og det gør vi med produkter fra bl.a. Netskope, CrowdStrike, Okta og AWS for at kunne være i stand til at tilbyde bedste praksis for en skalerbar sikkerhedsstrategi og for således for problemfrit at inkorporere kerneprincipperne for Zero Trust.

Blandt andet fjerner vi synligheden at disse medarbejdere på nettet af sikkerhedsmæssige årsager, men alene synlighed for ledere.

Hvordan kan du styre personalet optimalt, når du ikke ser dem dag ud og dag ind?

Det er den udfordring, som ledelsesteams over hele USA nu kæmper med. Næsten halvdelen af vidensarbejderne arbejder i øjeblikket eksternt i det mindste en del af tiden.

Samarbejde kan være udfordrende for disse distribuerede teams, og ledere af offsite-medarbejdere har reduceret synligheden af præcis, hvornår og hvordan medarbejderne arbejder. Ledere, der ser fremad, kan bekymre sig om, at deres organisations ledere er dårligt forberedt på at navigere i den nye, hybride ‘normale’.

For at støtte ledelsesteams, der navigerer i både medarbejdermotivation og tilsyn på den hurtigt udviklende arbejdsplads kan man således modernisere din virksomheds tilgang til ledelse, så den passer bedre til fremtidens arbejdsstyrke. Understøttet af casestudier fra den virkelige verden forklarer vi gerne, hvordan – og hvorfor

  • vi udstyrer teams til modstandsdygtighed
  • investere i menneskecentrerede ledere der har overblik over hver enkelt medarbejders arbejder
  • Pivotér til ydeevne efter effekt med effektive overbliksbilleder
  • se hvornår nået når 100% eller nå en deadline


Ledere skal hjælpe ledere med at ændre, hvordan de fungerer, hvis de skal lede succesrige teams i den nye verden af hybridarbejde. De bør udstyre teams til modstandsdygtighed, investere i menneskecentrerede ledere og dreje til at måle ydeevne efter effekt.


Fremkomsten af hybridarbejde har tre store konsekvenser for ledende medarbejdere:

  • En mere distribueret arbejdsstyrke: Geografisk spredte medarbejdere, teams og ledere skal samarbejde i en ny hybrid driftsmodel.
  • Ændrede forventninger: Organisationer skal levere på nutidens menneskecentrerede medarbejderværdiforslag.
  • Opfattet tab af synlighed: Synlighedsbaserede præstationsindikatorer er ikke længere egnede til formålet.

Den hybride verden kræver sikkerhed

Ledere, der beskæftiger sig med fremtidens arbejde og ledelse i en hybrid verden, bør:

  • Udstyr teams til modstandsdygtighed: Invester i værktøjer og teknologier, der letter bevidst synkront og asynkront samarbejde, og styrk ledere ved at give dem den operationelle fleksibilitet til at omprioritere med forretningshastighed.
  • Invester i menneskecentrerede ledere: Ledere skal udvikle færdighederne til at navigere i vanskelige samtaler og fremme teamsammenhæng, inklusion og psykologisk sikkerhed. Giv plads til trivsel i ledernes arbejdsbyrde ved at hjælpe ledere radikalt med at omprioritere og give dem lov til at fokusere på det.
  • Pivot til præstationsvurdering efter effekt: Invester i arbejdsdesign og teknologi for at vurdere ydeevne efter resultater, der afspejler forretningsbidrag og ønsket adfærd, ikke input alene. Brug overvågningsteknologi gennemsigtigt til at forbedre kommunikationen mellem medarbejdere og ledere og til at afdække arbejdsfriktioner, ikke til mikrostyring.

Indførelsen af ledelse i en hybrid verden

På grund af COVID-19-pandemien opererer ledere i en anden og endnu mere udfordrende verden. Geografisk spredte medarbejdere og teams skal samarbejde i en ny driftsmodel, som kræver, at ledere tilpasser sig teammedlemmernes brede vifte af individuelle præferencer og egenskaber. Medarbejdernes forventninger til deres organisation udvikler sig; De vil nu have ledere til at udvikle mere menneskelige og empatiske relationer med dem. En anden effekt af transformationen til hybride driftsmodeller er, at ledere har mistet den synlighed, de stolede på for at styre ydeevnen i miljøer på stedet.

Når ledere ser på fremtiden, er mange bekymrede for, at deres ledere ikke er rustet til at navigere i verden, der i vid udstrækning er forårsaget af pandemien. At sikre, at ledere er ordentligt udstyret, er vigtigere end nogensinde på dagens talentmarked, da levering af en medarbejdercentreret oplevelse er en unik differentiator – arbejdsgivere, der leverer en sådan oplevelse, tiltrækker talent, mens de, der ikke fremmedgør det.

Lederkvalitet

Lederkvalitet blev den næsthøjeste drivkraft for medarbejdernedslidning i 2021. 1 Mange ledere stiller derfor spørgsmålstegn ved, om de har den nødvendige ledelsesmæssige kapacitet på plads til at tiltrække og fastholde de medarbejdere, de skal bruge for at lykkes.

Det er klart, at organisationer har brug for deres ledere til at rejse sig til dette udfordrende øjeblik, men det er lettere sagt end gjort. Ledere skal fokusere på tre imperativer for at sætte deres ledere i stand til at lykkes i den nye verden af hybridarbejde (se figur 1).

Figur 1. Tre imperativer for at styre i en hybrid verden

billede-1-114

Virkninger og anbefalinger

Udstyr teams til modstandsdygtighed

Arbejdsstyrken er mere fordelt end nogensinde. Gartners benchmarking antyder, at 47% af vidensarbejderne i 2022 vil arbejde eksternt, en stigning fra 27% i 2019. Det viser også, at omkring 70% af de medarbejdere, der arbejder eksternt i det mindste noget af tiden, siger, at de foretrækker at arbejde to til fire dage på forskellige steder. 2

Medarbejdere og teams havde været vant til at være sammen og til at arbejde sammen på et kontor eller et andet fælles arbejdsområde. Men vi har nu mange flere muligheder for og måder at arbejde på. Disse tilstande er generelt en funktion af, om teams distribueres eller fordeles, og om de fungerer synkront eller asynkront (se figur 2).

Figur 2. Fire samarbejdsformer i et hybridt arbejdsmiljø

billede-1-115

Innovation, Crowdworking, Synkronicitet og distraktioner

Ældre arbejdsdesign har altid drejet sig om synkront arbejde – samarbejde, uanset om det er samlokaliseret eller ej, opfattes som afgørende for innovation. I en verden af hybridarbejde har mange ledere forsøgt at bevare denne synkronicitet ved at investere i værktøjer og teknologier til at muliggøre virtuelt samarbejde, såsom virtuelle møder.

Desværre er denne grundlæggende antagelse om innovation dybt mangelfuld, da asynkront arbejde er lige så vigtigt for teambaseret innovation.

Som et resultat af det overdrevne fokus på synkront arbejde investerer få ledere i ændringer, der vil forbedre asynkront arbejde, såsom implementering af politikker for at holde bestemte dage fri for møder eller e-mail for at give medarbejderne mulighed for at fokusere dybt og genoplade, fri for digitale distraktioner.

Med andre ord er de fleste organisationers investeringer for tungt vægtet til fordel for at drive synkront arbejde. Ved at investere i andre tilstande kan ledere dramatisk øge deres teams innovationskapacitet.

Overdreven afhængighed af synkrone arbejdsformer begrænser ikke kun innovation, men bringer også inklusion i fare, da forskellige personlighedstyper trives i forskellige samarbejdsformer. For eksempel er introverte, der får mulighed for at bidrage med ideer uden for møder, mere end dobbelt så tilbøjelige til at blive enige om, at deres team kommer med kreative løsninger på udfordringer. Samtidig er det vigtigere for talenter på juniorniveau end for talenter på seniorniveau at observere kolleger interagere i det fysiske rum, når det kommer til at fuldføre deres arbejde.

Af denne grund skal ledere designe til bevidst samarbejde for at udvide adgangen til – og kvaliteten af – forskellige samarbejdsformer. Det betyder, at medarbejdere og teams skal have mulighed for at vide, hvornår, hvor og hvordan de skal bruge hver tilstand, i stedet for at vælge én. Teams med et højt niveau af bevidst samarbejde er næsten tre gange mere innovative end teams med lave niveauer af bevidst samarbejde.

Kilde: Netscope, ICARE SECURITY A/S

Fotokredit: Stock.Adobe.com

Scroll to Top